In einer Studie konnte in 31% der Projekte mindestens ein Opponent nachgewiesen werden - Champions traten in 70% der Projekte auf [Markham (Championing and Antagonism, 2000), S. 440]. Opponenten treten demnach sehr viel seltener auf als Promotoren bzw. sind schwerer nachzuweisen.

Opponenten

• verhalten sich häufiger vorsichtig.
• drängen sich weniger als Promotoren in den Vordergrund und handeln auch anders.
• haben andere Auswirkungen als Promotoren.
• wird in den meisten Fällen nicht als schädlich für das Projekt angesehen, sondern trägt vielmehr entscheidend zum Erfolg bei, indem er immer wieder bestehende Annahmen in Frage stellt und somit weiterentwickelt [Markham/Green/Basu (Champions, 1991), S. 235].

Beide Rollen (Promotoren und Opponenten) sind also wichtig für ein Projekt [Markham (Championing and Antagonism, 2000), S. 444].

Witte [Witte (Kraft und Gegenkraft, 1976)] sieht in der kritischen Herausforderung des Gespannes von Macht- und Fachpromotoren durch ein gleichstarkes Gespann von Macht- und Fachopponenten eine besonders fruchtbare Gegensätzlichkeit. Seiner Meinung nach machen sich die Opponenten frühzeitig zum erkennbaren und fassbaren Sprachrohr von begründbaren und ernst zu nehmenden Widerständen. Sie decken Informationslücken auf, weisen auf schädliche Nebenwirkungen, Implementierungsprobleme und Risiken hin. Daher sollte ein geregelter, offener Dialog mit ihnen zu einem besonders hohen Erfolg führen.

Die explorative Studie von Hauschildt [Hauschildt (Widerstand, 1999)] deckt zwei unterschiedliche Muster der Opposition auf: destruktive und konstruktive Opposition.

Der destruktive Opponent will die Innovation verhindern oder wenigstens verzögern. Er hält sich bedeckt, wechselt die Argumente nach Belieben und bewirkt häufig eine Verschleppung von Innovationsprozessen.

Der konstruktive Opponent hat den Ehrgeiz, die Innovation zu verändern. Er konzentriert sich auf wesentliche Aspekte und argumentiert offen. Dadurch kann der Innovationsprozess deutlich beschleunigt und verbessert werden. Dies geschieht vor allem dann, wenn der Opponent erkennt, dass die Innovation mit hoher Wahrscheinlichkeit technisch realisierbar ist oder seine engere Einbindung in den Innovationsprozess erfolgt.

Opponenten können zu Promotoren werden, wenn sie eng in den Innovationsprozess eingebunden werden und erkennen, dass die Innovation technisch realisierbar ist.

In der einfachsten Betrachtung sind die Promotoren, welche die Initiative für eine Innovation zum Wohle des Unternehmens ergreifen, die "Guten" und die Opponenten oder "Antagonists", die "Bösen", welche Innovationen verhindern oder verzögern wollen, um eigene Besitzstände oder Einflusspotenziale zu bewahren. Die Vorstellung einer Balance von Promotoren und Opponenten bleibt aber bei destruktiver Opposition eine Wunschvorstellung – ein lähmendes Patt, das die Organisation paralysiert, ist nicht auszuschließen.

Ein alternativer Entwurf könnte darin bestehen, dass ein geregelter Wettbewerb um innovative Vorschläge institutionalisiert wird. Machtopponenten entstehen vor allem in hierarchischen Strukturen. Je stärker Organisationsstrukturen durch marktnahe Koordinationsinstrumente und netzwerkartige, kooperative Arrangements aufgeweicht werden, je mehr Wettbewerb zwischen verschiedenen Innovationsvorhaben erzeugt wird, je klarer die Regeln dieses Wettbewerbs sind und je fairer die Chancenverteilung, desto stärker wird sich eigenverantwortliches Handeln entfalten. Es wäre dann die Aufgabe des Managements, eine solche "governance structure" zu entwerfen und durchzusetzen.